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Por qué no hacemos siempre las cosas que nos benefican?

¿Alguna vez te has puesto a pensar porque no hacemos lo que sabemos que tenemos que hacer? Y no me refiero a aquello que obligatoriamente tenemos que hacer como por ejemplo,  realizar algún proyecto o escribir un contrato, lo que se llama “procrastinación”, cosas que eventualmente sabemos que tenemos que hacer. No, no me refiero a eso. Me refiero a aquellas cosas que la ciencia nos dice que debemos de hacer porque son buenas para nuestra salud, para nuestro trabajo y para la manera que convivimos pero que no hacemos. Y esto no lo hacemos tanto a nivel individual como a nivel organizacional o hasta global. Algunos simples ejemplos que me vienen a la mente son: 

  • Estudio tras estudio nos dice que usar el hilo dental todas las noches no solo es bueno sino que nos evita idas al dentista, nos ahorra dinero y mucho dolor sin embargo la mayoría de las personas no lo hace o aquellas personas que lo hacen lo hacen de manera esporádica. 
  • También sabemos que el agradecer y apreciar lo que tenemos enfrente constantemente aumenta la felicidad y fomenta la salud física y psicológica, incluso entre aquellos que ya luchan con problemas de salud mental. Los estudios demuestran que practicar la gratitud frena el uso de palabras que expresan emociones negativas y aleja la atención interna de emociones negativas como el resentimiento y la envidia, minimizando la posibilidad de reflexionar sobre ellas (un sello distintivo de la depresión). Sin embargo no lo hacemos tampoco o no con la regularidad que debiéramos.
  • En el trabajo también la ciencia nos dice por ejemplo que el éxito de las estrategias dependerá mucho del nivel de participación de los empleados a la hora de crear estas estrategias. La co-creación de estrategias tanto a nivel de equipo como organizacional, es clave para el éxito de éstas. Sin embargo, muchos equipos y muchísimas compañías no lo hacen. Se prefiere un modelo top-down que muchas veces genera falta de compromiso, estrés, desorganización y muchas veces gasto de recursos.

Estos son solo ejemplos, pero  hay muchísimos más. Y estoy segura que tu puedes tener otros ejemplos que apliquen mejor a tu situación en específico. ¿Por qué no hacemos lo que sabemos que tenemos que hacer? ¿Aquello que es bueno para nosotros mismos como individuos y a nivel corporativo? 

Después de entrevistar a muchísimas personas al respecto, las razones las podemos agrupar en los siguientes grupos:  

  • Corto plazo vs. Largo plazo: Muchas veces aunque sabemos lo que tenemos que hacer, también sabemos que los beneficios que tendremos de esas acciones continuadas vendrán a largo plazo y ese largo plazo es demasiado para nosotros. ¿Estaremos en la compañía para vivirlo? ¿Quién se va a beneficiar? ¿Cuál será exactamente el beneficio para mi? No lo podemos visualizar y no sabremos cuál será realmente el resultado. Y como estamos bien, no creemos que sea necesario cambiar nada. Por ejemplo, en el caso de usar el hilo dental, los beneficios de usarlo serán mantener nuestra dentadura como la tenemos y probablemente no veremos ningún beneficio a corto plazo, lo veremos probablemente cuando nuestros amigos y conocidos tengan problemas dentales a mayor edad y nosotros no gracias a usar el hilo dental. Pero a ciencia cierta no sabemos cuándo ni cómo serán estos beneficios. 
  • Falta de claridad en los resultados. Cuando desarrollamos estrategias a nivel estratégico tanto a nivel personal como organizacional y que tienen como visión la mejora de algún aspecto,  aunque la ciencia nos diga que es lo que debemos de hacer, muchas veces no sabemos qué resultado tendrán en nosotros mismos o en nuestro ambiente. Creemos que nuestra situación en particular es tan única que aunque la ciencia nos diga lo que es “correcto” preferimos seguir como estamos ya que los resultados de la investigación no nos dan la claridad que tenemos ahora mismo en nuestra realidad actual.  
  • Pereza. “¿Por qué voy a gastar tiempo y recursos en hablar con mis empleados para generar una estrategia que probablemente no  será lo que yo quiero y que solo de pensar en ello me da pereza?” En la mayoría de los casos, no queremos gastar ningún esfuerzo en objetivos a largo plazo que no nos brinden gratificación inmediata. Para que nos embarquemos en un proyecto, tenemos que poner en mayor valor las ganancias que tendremos al realizar cierta tarea más que la pérdida que tendremos en comodidad. El problema es que no estamos dispuestos a confiar en un resultado que puede ser distante e incierto. Es por eso que tener objetivos a corto plazo en el trabajo es una práctica clave para tener la sensación de gratificación necesaria para seguir motivados a seguir avanzando. Las investigaciones nos muestran que el establecimiento de objetivos aumenta el rendimiento y aumenta el esfuerzo, induce un enfoque más fuerte hacia la tarea y nos motiva cuando alcanzamos estos objetivos. De allí la importancia, no solo de tener objetivos sino de celebrar estos pequeños logros.

 

La creencia que una accion individual no va a tener ningún impacto. Muchas veces no estamos haciendo lo que tenemos que hacer porque el resultado es tan abstracto e incierto que no  se puede comprender completamente el propósito o producto y, por extensión, lo que esta acción hará para mejorar nuestra propia vida o la de las demás personas. En las organizaciones a veces el trabajo que hacemos se diluye con tanta facilidad en el gran esquema de las cosas que una reacción natural puede ser “¿y para qué me molesto, si nadie se va a dar cuenta o no hace diferencia alguna?”. La certeza de que cada granito de arena ayuda en el gran esquema de las cosas a veces se percibe como demasiado pequeño para todo el impacto que naturalmente deseamos tener.

 

También puede ser el caso que no hacemos lo que tenemos que hacer porque creemos que los beneficios que sacaremos de nuestras acciones los tendrá alguien más pero no nosotros mismos. Por ejemplo, ¿para qué voy a gastar mi energía y mi tiempo para que la compañía tenga más beneficios? La inhabilidad de poder ver los “otros” beneficios personales que obtengo del trabajo tales como crecimiento personal, experiencia, aprendizaje o maestría o la falta de ver la posición individual en el gran esquema de las cosas puede que ocasione este tipo de reacción, pero el tener esta actitud solo perjudica al individuo. Y es una tarea constante el recordarnos que lo que hacemos cuenta por pequeña que la acción sea. 

 

  • Falta de disciplina y autocontrol. La autorregulación o la disciplina es una de las fortalezas de carácter menos prevalentes en el estudio de fortalezas de carácter. Es decir, las personas en todo el mundo no se identifican con esta fortaleza y no es de extrañar que este sea el caso. Se necesita mucho control de tus impulsos o emociones para seguir adelante y permanecer concentrado en un objetivo por mucho tiempo. Por eso, muchas veces preferimos tirar la toalla y darnos por vencidos. Es por esto que muchas veces para cumplir ciertos objetivos necesitamos un tipo de regulación externa para realizar aquellas cosas que “no queremos hacer”, lo cual aunque necesario muchas veces, nos da la sensación de falta de libertad. A las personas desempleadas cuando se les entrevista informan que una de las cosas que más extrañan del trabajo es el enfoque y una fuerza externa que les da estructura y la sensación de que no se desperdicia todo el día.

Por esta razón las estructuras externas son tan efectivas porque nos dan objetivos externos a cumplir y nos obligan, aunque no queramos a lograrlos. Conozco a un director que le daba mucha autonomía a su equipo, tanto que ni siquiera estaba en la oficina la mayoría de los días del mes. Esperaba que su equipo se desempeñara con absoluta autonomía. Entre menos regulación, mejor. Los resultados fueron que después de 3 años, las personas de su equipo comenzaron a irse. Una vez que decidió estar físicamente presente más tiempo, dar estructura y orientación a diario, todo cambió. Su equipo comenzó a crecer y tener menos redundancia.

Teniendo esto en mente. ¿Cuánto es demasiado? ¿Cuánta autonomía puedo manejar y ser muy honesto al respecto? ¿Cuántas pautas necesitas? ¿Qué tan detalladas deben ser las instrucciones? Y cuánta dirección deseo? 

  • La falta de tomar responsabilidad de nuestros actos. El no aceptar la responsabilidad personal y culpar a los demás de nuestra situación, aunque no es lo correcto, nos ayuda a tener la excusa perfecta para no hacer lo que debemos de hacer y muchas veces es beneficioso para nosotros sobre todo a corto plazo ya que nos da la excusa perfecta para no hacer lo que debemos hacer. Por ejemplo, es mucho mejor quejarnos de lo que nos pasa en nuestros trabajos o en nuestro ambiente en general que realmente hacer algo para cambiarlo. Un ejemplo claro es el quejarnos sobre nuestros jefes o supervisores sin tomar nuestra responsabilidad individual en el resultado que estamos viviendo. Lo malo de esta actitud es que  eventualmente tendrá una consecuencia en nuestro entorno, en nuestra salud y eventualmente en nosotros. La pregunta que todos nos tenemos que hacer de cualquier situación que tenemos es “¿Qué tuve que ver yo en todo esto?” “¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?” Una vez que vivamos con esta consciencia veremos un cambio total en nuestro entorno.  

 

Y ahora que sabemos esto, ¿qué podemos hacer? En nuestro siguiente blog hablaremos de qué podemos hacer para enfrentar estos retos, pero por el momento solo queremos crear consciencia de esta situación en que muchas veces aunque sabemos lo correcto no lo hacemos. Y dejarles con este primer pensamiento no derrotista pero sí consciente que está en nosotros cambiar nuestra situación actual.

Uno de los pilares principales del Barómetro del Salario Emocional es la responsabilidad que tenemos en aumentarlo y en la proactividad necesaria para incrementarlo. ¿Qué estamos esperando para empezar a cambiar nuestra situación actual? 

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